项目绩效的重要衡量指标之一便是时间，这里总结下亲身经历的三步曲.
第一个阶段：项目经理简单估算+倒推+部门预备机动人员
优点：估算速度非常快（很多时候，项目计划都是从上级给的发布时间倒推出里程碑）
缺点：计划非常不准，项目成功率不高。主要原因是：
1）项目经理个人思维限制考虑事情不可能百分之百周全，尤其遇到新的项目经理，项目成功的几率更是直线下降。
2）部门的人员总是要干活的，当项目发生风险时，原计划的机动人员总是不够用，或是不能停下手头的事投入项目中，如果遇到多个项目同时需要机动人员支援时，整体部门基本要全线加班，集体奋斗了。
3）项目组成员参与度不够，如果工作加班，有一定怨言
总体来说：还好每当这时候项目经理都能身先士卒加班，这时候部门的同事都是难兄难弟，总是很辛苦，但是项目结果总是不理想，不能按期交付。
第二个阶段：公司级形成估算团队做专家估算
为了改进估算，同时保证各部门绩效的公平性，公司针对A部门的项目会找其他的部门的专家参与估算，估算使用3点发计算出版本时间点，如果某个专家估算的不 准，则要求重新估算或当面讨论，最终取得一致后将成为项目发布的绩效点.
优点：相对公平，有一定信服力
缺点：
1）容易出现扯皮现象，项目估算时间很长，并且外部估算的时间计划难以转化为内部计划，工作量浪费很大。
2）专家质量与主动参与度难以保证，尤其是参加多次估算后，专家容易倦怠
3）公司不关注人员分配，不考虑具体项目的最长路径，计算时间公式为：工作量/人力=项目时间
4）项目组成员参与度不够，如果工作加班，有一定怨言
总体来说：公司级的估算是CMMI引进到公司的，起到了很大作用，但是一定程度上造成了公司级的RDM组织和部门的对立，能力强的项目经理能够做很多线下活动，从而得到自己的绩效时间期望。
第三个阶段：部门自下向上估算+专家指导
其实第二个阶段和第三个阶段在一定程度上是有重叠的，第二阶段中，有一些先知先觉的项目经理，在公司开始进行估算前，首先进行了内部自下向上的估算，这样自己知道了自己的底限，如果有关键路径消除不掉，则要在总工作量加大，以达成自己的预期.
第三阶段主要的特点是项目估算以部门及项目为主导，当出现关键路径后，部门或公司专家帮助消除，如果消除不了，以项目估算为准做绩效点。
优点：
1）能够保证信服力
2）鼓励项目经理一开始把版本事情考虑周全，如果项目计划可行性非常高
3）全体项目人员参与的估算，更加准确，并且成员愿意为自己估算的时间负责
4）RDM和部门关系形成互助关系
5）估算结束后，直接产出可执行的项目计划
缺点：
1）估算周期稍长，通常需求基线后1-2周能给出
总体来说：这种方法是我个人最推崇的方法，能够有效提高员工的参与度及估算的准确度，同时维持组织的互助性，对版本成功非常有帮助。
作者：liangjingbo 发表于2013-6-2 21:26:14 原文链接
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