什么是ITIL

什么是ITIL

　　ITIL（Information Technology Infrastructure Library）：即信息技术基础构架库，一套被广泛承认的用于有效IT服务管理的实践准则。1980年以来，英国政府商务办公室（GOC，原称政府计算机与通信中心）为解决“IT服务质量不佳”的问题，逐步提出和完善了一整套对IT服务的质量进行评估的方法体系，叫做ITIL。2001年，英国标准协会在国际IT服务管理论坛（itSMF）上正式发布了以ITIL为核心的英国国家标准BS15000。这成为IT服务管理领域具有历史意义的重大事件。

　　传统的IT只是担任支持的角色，现在的IT则是种服务，为了达到降低成本、增加生产力、提升服务质量的目标，ITIL目前已在全球掀起一阵狂潮，许多著名的跨国公司如IBM、HP、Microsoft、P&G、HSBC等，都是ITIL的积极实践者；由于产业正逐渐由技术导向转为服务导向，企 业对于IT服务管理的需求也与日遽增，对于将 IT流程标准化且与商业同步、提升处理效率上，有相当大的帮助。

　　ITIL发展至今，不仅受到原创者英国的强力支持，也在欧洲、北美或纽澳等国掀起一阵狂潮，而企业是否导入ITIL，也将被视为是检视供货商、委外服务承包商是否具备投标资格的关键指标。目前全球取得ITIL认证的人数已经超过30万（其中6万在亚太地区），且人数成长比例逐年提升，甚至部分政府部门规定：IT相关人员如果没有ITIL Certificate则不予聘用！

实施ITIL的益处

　　ITIL就是旨在解决并纠正这些可能出现的弊端，它提供了一个指导性框架，这个框架可以保留组织现有IT管理方法中的合理部分，同时增加必要的技术，并且方便了各种IT职能间的沟通和协调。但它并不是一套理论模式，而是以全球最佳实际经验为依据，基于高质量、合理定义、可重复流程等运作为基础，确立的可持续改进的计划。

　　对于企业实施ITIL，可以有助于最终进行完善的服务管理。在ITIL的各个流程管理中，可以直接与各个业务部门相互作用，实现对业务功能及流程进行重新设计，降低成本、缩短周转时间、提高质量和增进客户满意度。

　　ITIL的实施，使信息系统部门能够对发生在财务、销售、市场、制造等业务上的流程改变，做出及时反应。某些情况下，这还导致了一些相关组织机构的诞生，如变更委员会、紧急变更委员，内部的业务经理等，以增进业务与IT的整合。

　　实施ITIL，可以实现IT对业务支持的精确性和前瞻性。市场竞争的加剧要求企业能够快速做出决策，并缩短反应时间。传 统的企业效益度量标准如收入、市场份额等，对业务状况的反映是滞后的，一旦发现问题后，再想规避问题，往往为时已晚。

　　就IT 部门来讲，在投资回报方面，参考ITIL来考虑IT投资，就很容易定义期望的收益，并对收益进行度量。同时，可以明确地建立一支担有共同责任和义务的、多技能的、跨组织的合作团队。由于相互信赖程度的加深，用户与IT人员之间将不再会互相指责，而形成相互促进的形式，改变其"救火队"的形象。

　　如果您是企业管理者，ITIL能够帮助您：

IT从规划到实施到运维更加有效，降低成本的同时获得更高的IT服务体验

确保IT流程支持业务流程，提高企业整体业务运营的质量

推进IT部门和业务部门的沟通，也增进IT部门于业务部门的相互融合，变IT部门由成本中心为利润中心；

减少了冗余和重复的工作，提高了IT客户和业务人员的生产效率

　　如果您是IT部门负责人，ITIL能够帮助您：

了解业界领先的IT服务管理模式，熟悉业界领先的IT管理最佳实践

学会让IT部门为公司创造新的战略竞争力

让企业内部客户对IT有更合理的期望，更清楚为达到这些期望你们需要付出什么

让部门中的IT员工更清楚对他们的期望，有合适的流程和相应培训来确保他们能实现这些期望

加强个人的IT服务管理工作技能，成为IT界的MBA，向管理型的IT人才发展

　　如果您是IT部门的运维操作人员，ITIL能够帮助您：

了解业界领先的IT服务管理模式，熟悉业界领先的IT管理最佳实践

加强个人的工作技能提高工作表现； 获得更多的专业知识，从而胜任更多的工作

当软件或硬件不再使用时，可以及时取消对其的维护及相应的维护合同

加强个人的IT服务管理工作技能，成为IT界的MBA从而获得更好的发展机会

　　如果您是企业的人力资源负责人，ITIL能够帮助您：

提高了IT人员的生产效率、士气和工作满意度，IT部门的管理更加有效、方便

使企业更好的使用人力资源，提供用人标准, 向客户证明IT员工的能力；

获得ITIL证书的人员具有的专业知识和技能可以使企业更成功地完成IT工作；

ITIL证书是员工前进的动力和挑战。

ITIL实施的难度

　　ITIL实施的难度往往令CIO对ITIL的衡量过程会长达数年，而不仅仅是几个月，因为ITIL本身难以就如何实现它提供任何建议，那些熟悉软件开发方法的CIO常会惊讶于ITIL在此方面的“空白”。

　　不管ITIL到底是什么，对于大多数企业而言，它的必要性显而易见：它能够帮助IT部门提高用户的满意度和运行效率，“有了ITIL后，我们能够在任何时间点评估我们的成果。”Pershing公司(the brokerage firm Pershing)CIO Suresh Kumar说，“现在，问题的数量已经大大减少，我们能够向用户证明我们的进步。”

　　如今，在Pershing公司，如果某位员工在IT上遇到了问题，他会求助于帮助台。当Pershing公司于2004年1月开始使用ITIL后，帮助台的接线员有了一份类似《事件处理》的参考样本，如果一个事件在10分钟内没有得到解决，帮助台的PC桌面菜单会自动识别并提示相关专家的列表；如果1个小时后，问题还未得到解决，包括Kumar在内的IT主管就会通过电话会议参与进来；若是超过两个小时依旧没有解决，Kumar就会致电相关业务部门主管，要求其参与讨论和决策。

　　这个帮助台在ITIL框架的指导下，经过了12个月的调整，才使得Pershing公司的IT事故响应时间提高了50%，且事故在复发时可进行追踪管理，这令IT人员易于找出问题症结，从而解决了许多长期困扰他们的问题。同时，ITIL还可以在第一时间防止因系统变更和安装新版本造成的系统之间的冲突。

　　ITIL还通过提供代码和流程，帮助IT部门整合所有的信息系统，使企业的IT投资回报最大化。“一个公司可以有杰出的网络和主机群。”McGrane说，“但如果每个小组只注重优化自己区域的价值，他们就不能为整个组织创造价值。”

　　ITIL 也引起了Board大学主管软件工程的副校长Jim Strande的兴趣。Strande所管理的IT部门负责学校的网络维护，尽管每年这个网站的正常运行时间达到99%，但这1%的差错往往出现在考试注册或出成绩报告等关键时刻。Strande运用ITIL评估了IT部门的运行情况，他发现IT部门没有充分挖掘事故出现的根本原因，这使得造成网站宕机问题一直没有真正得到解决。用ITIL的“行话”来说，这属于“他们没有区分出事件(各种随机出现的情况)和问题(IT系统潜在的缺陷)的差异”。

　　根据ITIL服务支持手册的方法论，Strande和实施小组清晰地描绘出了事件管理和问题管理的细节，他还加强培训了员工在特殊事件的关键点上的反应能力。例如，如果网站与服务器失去了联系，帮助台人员会知道必须重启Board大学和服务器之间的电信交换开关、处理交易的服务器必须重置等。现在， Board大学很少会发生重复性IT问题。Strande说：“服务水平因此提高了。”ITIL服务支持手册为组织提供了IT员工必须遵守的事件跟踪、问题分析和通过变更解决问题的流程。

　　“配置管理数据库(CMDB)是所有ITIL项目的核心。”计算机硬件制造商Finisar公司的全球IT主管Christine Rose说。Finisar公司于2002年实施了ITIL。“它能够帮助你追踪资产流向、为你提供所有运行流程的历史文档。”Rose通过对CMDB的分析，发现公司的FTP服务器出了问题。这个服务器通常向终端用户提供技术支持，繁重的数据让它不堪重负。Rose通过增加存储空间解决了这个问题，“如果我们没有服务器的历史记录，就不会注意到这个问题，因为业务流程不会自己暗示我们它需要IT的支持”。

ITIL并非万能

　　虽然ITIL包含了IT管理的最佳实践总结，但从本质上讲，它其实只是一系列可执行的事件列表。“你不能只执行ITIL，而应该用它推动组织变更。” ITIL的原始开发项目组成员Johnson说。他的意思应该是：“ITIL不能为如何实际运用提供向导，每个组织应当根据ITIL的原则设计适合自己的流程。

　　“ITIL只是一个框架，当你填充这个空白时，它会给你提供一套解决方案。” Strande说。尽管McGrane和Rose都没有聘用ITIL顾问，但他们都承认自己耗费了大量时间、人力搭建ITIL的内部管理架构。 MeadWestvaco公司为了对相关人员进行ITIL培训，使得IT部门的重组拖延至2004年的3季度。

　　实际上，这仅仅是一个开端，设计一个新流程可能只需数月，但IT部门却需要花费好几年的时间适应它、贯彻它。目前，MeadWestvaco公司仅使用了 ITIL框架中服务支持和服务开发指南，在2006年以前，它不打算应用ITIL的其他流程。McGrane说：“从你引入ITIL到真正开始应用它，大约需要18到24个月。” MeadWestvaco公司流程变革总监Tom Thompson更加坦白，“可能当你在应用它4个月后，还会发现一些顽症。”

　　在实施ITIL中，CIO们还碰到另一个阻力——旧的习惯很难被改变。Rose不得不给每位IT员工更换了电话号码，以防用户绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话。此外，许多CIO认为由于ITIL的进入，解雇在所难免，因为一些IT员工无论如何也适应不了新流程。

　　不过，无论如何，对于许多CIO而言，为实施ITIL付出的努力是值得的。自从Finisar的IT帮助台运作标准化后，用户的满意度从33%上升到95%；同时，Finisar的IT费用从4%降至2.4%。

　　McGrane说：“ITIL可以让工作可视化，它为你权衡利弊、找出IT的增值点。”ITIL实施的难度

　　ITIL实施的难度往往令CIO对ITIL的衡量过程会长达数年，而不仅仅是几个月，因为ITIL本身难以就如何实现它提供任何建议，那些熟悉软件开发方法的CIO常会惊讶于ITIL在此方面的“空白”。

　　不管ITIL到底是什么，对于大多数企业而言，它的必要性显而易见：它能够帮助IT部门提高用户的满意度和运行效率，“有了ITIL后，我们能够在任何时间点评估我们的成果。”Pershing公司(the brokerage firm Pershing)CIO Suresh Kumar说，“现在，问题的数量已经大大减少，我们能够向用户证明我们的进步。”

　　如今，在Pershing公司，如果某位员工在IT上遇到了问题，他会求助于帮助台。当Pershing公司于2004年1月开始使用ITIL后，帮助台的接线员有了一份类似《事件处理》的参考样本，如果一个事件在10分钟内没有得到解决，帮助台的PC桌面菜单会自动识别并提示相关专家的列表；如果1个小时后，问题还未得到解决，包括Kumar在内的IT主管就会通过电话会议参与进来；若是超过两个小时依旧没有解决，Kumar就会致电相关业务部门主管，要求其参与讨论和决策。

　　这个帮助台在ITIL框架的指导下，经过了12个月的调整，才使得Pershing公司的IT事故响应时间提高了50%，且事故在复发时可进行追踪管理，这令IT人员易于找出问题症结，从而解决了许多长期困扰他们的问题。同时，ITIL还可以在第一时间防止因系统变更和安装新版本造成的系统之间的冲突。

　　ITIL还通过提供代码和流程，帮助IT部门整合所有的信息系统，使企业的IT投资回报最大化。“一个公司可以有杰出的网络和主机群。”McGrane说，“但如果每个小组只注重优化自己区域的价值，他们就不能为整个组织创造价值。”

　　ITIL 也引起了Board大学主管软件工程的副校长Jim Strande的兴趣。Strande所管理的IT部门负责学校的网络维护，尽管每年这个网站的正常运行时间达到99%，但这1%的差错往往出现在考试注册或出成绩报告等关键时刻。Strande运用ITIL评估了IT部门的运行情况，他发现IT部门没有充分挖掘事故出现的根本原因，这使得造成网站宕机问题一直没有真正得到解决。用ITIL的“行话”来说，这属于“他们没有区分出事件(各种随机出现的情况)和问题(IT系统潜在的缺陷)的差异”。

　　根据ITIL服务支持手册的方法论，Strande和实施小组清晰地描绘出了事件管理和问题管理的细节，他还加强培训了员工在特殊事件的关键点上的反应能力。例如，如果网站与服务器失去了联系，帮助台人员会知道必须重启Board大学和服务器之间的电信交换开关、处理交易的服务器必须重置等。现在， Board大学很少会发生重复性IT问题。Strande说：“服务水平因此提高了。”ITIL服务支持手册为组织提供了IT员工必须遵守的事件跟踪、问题分析和通过变更解决问题的流程。

　　“配置管理数据库(CMDB)是所有ITIL项目的核心。”计算机硬件制造商Finisar公司的全球IT主管Christine Rose说。Finisar公司于2002年实施了ITIL。“它能够帮助你追踪资产流向、为你提供所有运行流程的历史文档。”Rose通过对CMDB的分析，发现公司的FTP服务器出了问题。这个服务器通常向终端用户提供技术支持，繁重的数据让它不堪重负。Rose通过增加存储空间解决了这个问题，“如果我们没有服务器的历史记录，就不会注意到这个问题，因为业务流程不会自己暗示我们它需要IT的支持”。

审视ITIL价值

　　曾几何时，ITIL已经成为信息化管理中的一个新的方法和框架被众多的企业所采用。从理论和实际效果来看，实施ITIL的价值可以表现为：

　　首先，通过ITIL实现了信息化的流程管理。最近几年，对业务功能及流程进行重新设计，已经成为企业降低成本、缩短周转实际、提高质量和增进客户满意度基本策略。ITIL的实施，使信息管理部门能够对发生在财务、销售、市场、制造等业务上的流程改变做出及时反应。某些情况下还导致一些相关组织机构的诞生，如关系经理、筹划指导委员会、用户委员会等，以增进业务于IT的整合。

　　其次，实现了精确和前瞻性的管理。市场变化要求企业能够快速做出决策并缩短反应时间。传统的企业效益度量标准如收入、市场份额等对业务状况的反映是滞后的，一旦发现问题后，再想规避问题，往往为时已晚。通过实施ITIL，平衡这些滞后指标以及帮助提前预警的度量指标，企业可以钢架精确地实施预见性管理。另外，诸如客户满意度、员工培训、内部流程以及服务评估等度量指标，也被认为是度量一个一夜是否达到其商业目标的重要指标。这些度量标准为企业的业务以及IT效能，提供了早期预警和更精确的评估。

　　第三，通过实施ITIL体系中的“事件”、“问题”、“变更”、“配置”、“能力”、“应用服务”等管理流程。提升一线支持的知识能力，从而提高问题的首次解决率，继而降低了一线支持成本高4到6倍的二线支持的工作量。并且，通过协调和提升一线支持和二线支持之间的写作，减少意外事件处理时间。根据可得到的配置管理信息，变更管理可以快速分析事故发生的根本原因，并且提高了对冲击和风险的分析能力，减少意外事件的影响，并对风险进行分析。

　　另外，在投资回报方面，参考ITIL来考虑IT投资，就很容易定义期望的收益，并对收益进行度量。同时，ITIL明确地要求建立一支担有共同责任和义务的、多技能的、跨组织的合作团队。由于互相信赖程度的加深，用户和IT人员之间将不再会互相指责。、

ITIL良好运用四要素

　　ITIL作为众多国际知名公司综合形成的一套“最佳实践”，已形成一套非常完善的框架和体系。但是，ITIL如何在企业中具体应用，依然是培训过程中企业最大的困惑。

　　要将ITIL真正应用起来，应该注意以下几个方面：

　　1、文化

　　树立深入人心的组织服务文化。企业在进行IT服务管理项目的时候，一开始着手的时候总是过分强调了流程或工具，而忽视了组织服务文化的建立。 企业文化不是一朝一夕能建立起来的，但它的功效是强大的，它能做到“随风潜入夜，润物细无声”。通过我们在与许多已经实施了ITSM项目的企业接触的过程中了解到，目前，大多数企业在做了ITSM项目后，角色的转换只是由无效、无序的救火队变成了效率较高的救火队，企业依然缺乏对IT服务的认同，IT员工也缺乏主动的服务意识。

　　2、组织

　　包括构建合理的IT部门组织架构，并注重IT部门人员素质和培训教育。同时，还应该包括对用户一定程度的教育。Gartner经过对众多公司调查，推荐企业采用的宏观IT部门组织架构设置。

　　人员是一个组织的财富，人力资源越来越得到企业的重视。而IT服务组织究竟需要怎样的人员，大家总是一头雾水。翰纬咨询去年就这个领域做过一些研究，通过独立调查研究，确认IT运维人员能力素质主要由八个纬度共同决定。这八个因素是：业务认知、工作经验、沟通能力、服务意识、性格特征、问题解决能力、专业技能、知识背景，

　　此外，一个成熟的IT服务组织，不仅仅体现在其对内部员工的要求，还应在用户成熟度方面有所体现，包括用户对于服务流程的理解，尤其是服务级别管理流程和服务财务管理流程。还包括用户IT基本技能的掌握程度、用户定期沟通和相关培训制度等。

　　3、流程

　　服务是无形的，服务质量则主要是靠流程进行控制的，IT服务管理也同样需要企业通过梳理合理的流程来达到高质量、低成本的运营管理目标。如何做好IT服务管理流程，ITIL已经给了我们一个框架，重要的就是企业结合自身情况，做好流程设计并把它导入到企业中。

　　4、工具

　　选择合适的IT服务管理工具将复杂的服务管理流程固化下来。对于工具而言，有两句话送给读者：第一句是“细节产生复杂”；第二句是“复杂未必合适”。这两句话怎么理解呢？

　　前一句主要是表达这样的涵义，由于ITIL已经成为了事实上的标准，工具也都是参照ITIL进行开发的，各种各样的工具咋一看上去似乎都长了同样的“面孔”，真有点给人雾里看花的感觉。但在实际应用过程中，大家就会发现貌似的“面孔”其实还是有很大的差别，工具总是在细节上造就了它的伟大和不平凡，为用户带来了非常大的便利性，所以，建议企业在选购工具的时候，最好能在咨询公司的帮助下，梳理自己管理上面需要注意的细节，并以这些细节去具体考察和选购工具。

　　后一句在企业选购工具的时候也颇为重要。ITSM应用虽然不像ERP在国内应用会碰到那么多的个性化，但由于各企业管理水平和业务部门对IT服务要求程度的不同，还是很大程度上造就了IT服务管理工具的不同。

　　另一方面，工具厂商在开发流程模块的时候，为了考虑其产品的通用性，会考虑各种各样的情况，产品变得功能极其强大，应用极其复杂。当然，价格也就极其不菲。但这样看似一个大而全的产品，如果脱离了企业应用的实际水平，就为整个ITSM项目的成功实施带来了隐忧，我碰到过不少用户反映，选购的ITSM工具过于复杂，应用起来非常困难，现在不得不又投入大量的人力和时间去进行二次开发，甚至再次做出采购计划。因此，强烈建议企业在选择工具的时候，先规划企业IT 服务管理的阶段性目标，并在一定程度上做好流程设计，同时，结合企业现有的管理水平和财力选购合适的工具。

警惕“最差实践”

　　国外的“最佳实践”会不会水土不服，变成“最差实践”？其实，造成企业最差实践出现的主要原因是对“最佳实践”理解不当造成的变形，将某些流程变成了 ITIL模样的形式主义，而没有深度挖掘其实质性的内涵；比如，变更管理流程在一些企业应用过程中，不仅仅没有达到控制风险的目的，还处处造成了效率低下。

　　该授权的没有进行授权，变更效率低下，应当控制的变更因审批人的缺位或测试环境的不便，未经授权便成为了标准变更，其中，存在着极大的风险。

　　培训过程中如果不能很好地贯穿ITIL的管理理念：以客户为中心，以流程为导向，学员听到和学到的可能就是一套生硬的体系。在企业的应用过程中，可能更多地就是形式上的“实践”，而不是带来企业IT部门在管理上的根本转变。

　　韦尔奇在GE推行六西格玛管理的时候，强调六西格玛管理不仅仅是一套表格，也不仅仅是企业高层管理人员所需要掌握的技巧，它应该是一套整个企业都应该能够理解的管理理念和意识。ITIL也是一样，它不应该仅仅是CIO和IT经理们应该掌握的东西，而应该是整个IT部门，甚至是其它业务部门的相关人员或用户都应该去学习的。

　　培训对于IT部门来说，可以为企业形成统一的管理意识，并改变自己培训前对IT的理解和对IT管理的理解，从而为企业整体的IT管理部署扫除理念和思路上不统一的障碍。同时，企业通过内训的方式还可以就IT部门的流程进行更多思考。因为，平常对于企业来说，员工都是在做着流程的某个环节，而缺乏整体的思考。

　　成功的企业其内训方式一般先是通过对企业进行初步的调研，获得一定的资料，然后在培训的过程中将企业真实的情况作为素材，与ITIL“最佳实践”、甚至行业“最佳实践”案例进行比较，并通过研讨，让大家思考符合企业自身情况的“最佳实践”应该是怎样的情况。

　　ITIL 最佳实践是在国外形成的，ITIL是实现企业做好IT服务管理的途径，通过ITIL培训推动了国内企业学习和实践IT服务管理。此外，通过ITIL培训，还扫除了国内企业在探索IT服务管理的道路上不必要的障碍，很大程度上起到了“标准”推广的作用，大大地降低了社会学习和沟通的成本。